À chaque cycle budgétaire, la même diapositive circule : une mauvaise communication coûterait aux grandes organisations une somme considérable par collaborateur et par an. C’est un chiffre rassurant quand on dirige la communication interne, et c’est celui qui a le plus de chances de faire mal tourner votre réunion. La direction financière demandera d’où il sort. La réponse honnête est en général : une enquête déclarative auprès de quelques centaines de managers, extrapolée sur un effectif qui n’a rien à voir avec le vôtre, il y a plusieurs années.
Le réflexe consiste à chercher une meilleure statistique. Le bon geste consiste à cesser de porter une affirmation de cette taille et à en porter une que vous pouvez défendre. Cet article traite de ces affirmations, et de ce qui doit être vrai pour qu’elles tiennent.
Pourquoi les grands chiffres ne résistent pas à la direction financière
Les chiffres qui circulent partagent une même construction, et une fois qu’on la voit on ne peut plus l’ignorer. On interroge un échantillon de collaborateurs ou de managers en leur demandant d’estimer les heures perdues à cause d’une communication peu claire. Ces heures déclarées sont multipliées par un salaire moyen. Le montant par personne est ensuite multiplié par un effectif, souvent national ou mondial, pour produire un titre.
Trois choses se dégradent dans cette chaîne. Un temps perdu auto-estimé n’est pas un temps perdu mesuré, et nous sommes mauvais à la fois pour nous souvenir et pour attribuer. Le salaire moyen appliqué est rarement celui des personnes qui ont déclaré la perte. Et la multiplication traite chaque heure comme intégralement récupérable, comme si une communication parfaite la restituait en production utile, ce qu’aucune organisation n’a jamais constaté.
Rien de tout cela ne rend le sujet illégitime. Une communication défaillante coûte réellement de l’argent aux organisations. Cela rend le chiffre précis inutilisable dans une pièce où quelqu’un fait des calculs pour vivre. Si votre crédibilité repose sur un chiffre qui s’effondre à la première question, vous avez offert la victoire au plus sceptique.
Le problème d’attribution, énoncé correctement
Voici la partie inconfortable, et c’est en la traitant franchement que l’on gagne le droit au reste de l’argument.
La communication se situe en amont de presque tout ce que fait une organisation, elle est donc confondue avec presque tout. Quand une entité qui communique bien affiche aussi de bons résultats, au moins quatre explications collent également aux données. La communication a amélioré la performance. La performance a facilité la communication, parce qu’il y avait de bonnes nouvelles à annoncer. Une équipe dirigeante compétente a produit les deux. Ou bien l’activité de cette entité est simplement plus facile à raconter.
Les travaux méta-analytiques de Gallup sur l’engagement et les résultats d’entreprise sont prudents sur cette distinction : ils rapportent des associations sur un grand nombre d’unités opérationnelles plutôt qu’une causalité simple à partir d’un cas isolé[1]. C’est la bonne posture. Elle est aussi plus modeste que ce que l’on affirme habituellement sur les diapositives de communication interne.
Un second problème s’y ajoute. La mesure de la « qualité de la communication » est elle-même le plus souvent une question d’enquête, posée aux personnes dont on corrèle ensuite l’engagement. Deux items d’enquête remplis dans les mêmes dix minutes par la même personne seront corrélés. Cette corrélation n’est pas une preuve d’impact économique, et l’article sur les enquêtes d’engagement face aux données de communication détaille l’usage propre à chacune.
Les affirmations qui tiennent
Resserrez l’affirmation et la preuve se renforce vite. Une affirmation défendable a trois propriétés : un mécanisme nommé, un coût déjà suivi par quelqu’un hors de la communication, et une comparaison qui ne se limite pas à un avant et un après.
| Affirmation | Preuve nécessaire | Solidité |
|---|---|---|
| Une mauvaise communication coûte des millions au groupe chaque année | Aucune disponible | Indéfendable. À ne pas utiliser. |
| La communication nourrit l’engagement, qui nourrit la performance | Données d’enquête corrélationnelles | Faible seule. Acceptable comme contexte, pas comme preuve. |
| Une consigne ambiguë a généré 340 tickets supplémentaires au support en quinze jours | Catégories de tickets avant et après, et la réédition clarifiée | Solide. Mécanisme nommé, coût déjà suivi par un autre service. |
| La politique a mis 41 jours pour atteindre 90 % d’acquittement, la traîne se situant sur deux sites | Processus d’acquittement rapproché du site | Solide. Mesurée directement, et elle désigne une action. |
| Les sites ayant reçu le kit managérial ont atteint la conformité 11 jours plus tôt | Déploiement échelonné sur des sites comparables | Solide, si les sites sont réellement comparables. |
| Une consigne de sécurité n’a pas atteint l’équipe de nuit de deux usines | Portée par équipe et par site | Solide, et celle-ci n’a le plus souvent besoin d’aucun montant. |
Le point commun des lignes solides est que le coût est déjà compté par quelqu’un d’autre. Le volume de tickets appartient à la DSI. Le retard de conformité appartient au juridique ou aux risques. Les reprises appartiennent aux opérations. Quand vous empruntez un chiffre qu’une autre fonction défend déjà, vous héritez de sa crédibilité au lieu de devoir fabriquer la vôtre.
Concevoir une comparaison qui veut dire quelque chose
L’avant et après est la conception la plus faible et la plus utilisée. Trois solutions pratiques vous mènent loin sans prétendre mener un essai clinique.
- Échelonnez le déploiement. Si un kit managérial part vers douze sites en mars et douze en mai, la cohorte de mai constitue un groupe de comparaison exploitable pendant huit semaines. C’est la technique la plus sous-utilisée en communication interne, et elle ne coûte rien.
- Enregistrez l’audience visée à l’avance. Écrivez, avant la publication, à qui le message s’adresse. Sans cela, les pourcentages de portée se calculent après coup sur celles et ceux qui sont passés par là, ce qui n’est pas une mesure.
- Retenez brièvement un segment. Ce n’est ni toujours possible ni toujours éthique, et jamais pour un contenu de sécurité ou de conformité. Là où c’est légitime, un retrait de deux semaines sur une campagne non critique produit la preuve la plus propre que vous obtiendrez.
Soyez honnête sur ce que ces conceptions ne peuvent pas faire. Les sites diffèrent. Les gens se parlent au travers de la frontière de comparaison. Un déploiement échelonné vous renseigne sur huit semaines, pas sur l’année. Énoncer ces limites vous-même empêche quelqu’un d’autre de les énoncer à votre place.
La mesure qui doit exister en dessous
Chacune des affirmations solides ci-dessus dépend d’une variable que la plupart des organisations ne savent pas produire : qui a réellement été atteint, décrit par les attributs qui comptent pour l’entreprise. Non pas le nombre de vues de la page. Quelles fonctions, quels sites, quelles équipes, quels types de contrat.
L’outillage natif Microsoft 365 ne détient pas cela. Les statistiques de site SharePoint rendent compte du site, les statistiques de communauté Viva Engage rendent compte de la communauté, honnêtement et gratuitement, et pour une question portant sur une seule surface elles suffisent[2]. Ce qu’elles ne font pas, c’est rapprocher l’activité de la structure organisationnelle, ce qui est précisément ce qui transforme « 3 600 vues » en « l’équipe de nuit de deux usines ne l’a pas vu ».
L’étude State of the Sector de Gallagher identifie régulièrement la mesure comme la principale compétence manquante citée par les communicants internes, et la raison est structurelle plutôt qu’une question de compétence[3]. Les travaux de Deloitte sur le capital humain vont dans le même sens et décrivent des organisations riches en données sur leurs effectifs mais en peine de les relier au travers des frontières fonctionnelles[4].
C’est la couche qu’occupe Tryane. La plateforme lit SharePoint, Viva Engage, Teams et les outils de newsletter ensemble, rapproche cette activité de votre structure organisationnelle via Entra ID ou un fichier RH, et conserve l’historique au travers des transitions produit pour qu’une affirmation pluriannuelle reste reproductible. Certification SOC 2 Type 2, conformité RGPD par conception, hébergement en Europe par défaut avec résidence des données aux États-Unis sur demande, authentification unique Azure AD ou Entra ID, aucun agent à installer, déploiement en quelques heures. Sur les indicateurs eux-mêmes, le guide des indicateurs de communication interne et la note sur le calcul du ROI de la communication interne précisent ce qui mérite de figurer sur la diapositive.
Que répondre quand on vous demande le coût
La phrase qui fonctionne est plus petite que celle que vous vouliez prononcer, et elle porte plus loin. Quelque chose comme : « Je ne peux pas vous dire ce que coûte une mauvaise communication à ce groupe, et je me méfierais de qui prétend le savoir. Ce que je peux vous dire, c’est que la réédition de la consigne de janvier a généré 340 tickets de support supplémentaires, que nous avons atteint 90 % d’acquittement onze jours plus tôt sur les sites ayant reçu le kit managérial, et que nous n’avons aujourd’hui aucune visibilité sur l’équipe de nuit de deux usines. Voici ce que je propose sur ce troisième point. »
Cette réponse concède ce qui n’était pas démontrable, livre trois éléments qui le sont, et se termine sur une action. C’est aussi la réponse qu’un dirigeant financier expérimenté respectera le plus, parce qu’elle sonne comme celle de quelqu’un qui comprend ce qu’est une preuve. L’article sur la manière de prouver aux dirigeants que la communication interne fonctionne développe l’argumentaire, et l’article sur les benchmarks montre à quoi ressemble une comparaison recevable.
Questions fréquentes
Existe-t-il un chiffre fiable du coût d’une mauvaise communication interne ?
Aucun qui résiste à l’examen. Les chiffres qui circulent proviennent d’estimations déclaratives multipliées par des effectifs, et chaque étape de cette chaîne ajoute de l’erreur. Un coût précis rattaché à une défaillance précise, en s’appuyant sur un chiffre qu’une autre fonction suit déjà, est bien plus utile et bien plus défendable.
Cela signifie-t-il que la communication interne ne peut pas démontrer de retour ?
Cela signifie que le retour se démontre au niveau de résultats précis plutôt que sous la forme d’un chiffre unique valable pour toute l’organisation. Le délai de mise en conformité, les reprises évitées, la baisse des questions répétées et la portée sur les populations difficiles à atteindre sont tous mesurables, et plusieurs se convertissent en montants avec des taux que la direction financière accepte déjà.
Les résultats d’enquête d’engagement sont-ils inutiles ici ?
Non, mais ils répondent à une autre question. Les enquêtes disent ce que les gens ressentent et subissent des effets de mémoire et d’humeur. Les données de communication disent ce qui s’est réellement passé. Utilisées ensemble, l’enquête explique le comportement et la donnée comportementale ancre l’enquête. Utilisées seules, l’une comme l’autre peuvent égarer.
Quelle est la chose la plus utile à commencer à enregistrer ?
L’audience visée par chaque message, écrite avant publication. Presque aucune organisation ne le fait, et sans cela chaque pourcentage de portée est calculé après coup sur celles et ceux qui sont arrivés par hasard, ce qui n’est pas une mesure de portée.
Comment gérer une direction qui veut le grand chiffre malgré tout ?
Donnez-lui les petits chiffres crédibles, accompagnés d’une phrase claire sur ce qui n’est pas démontrable. D’après notre expérience, les affirmations précises portent mieux, parce qu’elles sont vérifiables et qu’elles arrivent avec une action plutôt qu’avec une demande de budget.
Sources
• Gallup, engagement et résultats d’entreprise
• Microsoft Learn, usage des sites SharePoint et santé du portail
• Gallagher, State of the Sector
• Deloitte, Human Capital Trends
Pour aller plus loin
• Comment calculer le ROI de la communication interne
• Prouver aux dirigeants que la communication interne fonctionne
• Enquêtes d’engagement et données de communication
• Les benchmarks 2026 en communication interne
• Mesurer les communications qui atteignent les équipes terrain
Tryane anime une session de travail de 15 minutes avec les directions de la communication interne, pour examiner les affirmations que l’on vous demande de défendre et déterminer lesquelles vos données actuelles peuvent réellement soutenir. Réservez un créneau avec Jérémy.